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sf6氣體回收裝置公司與他人開放合作 |
| 發布時間：2019/9/19 |
| sf6氣體回收裝置公司與他人開放合作 在高層領導者精心打造了一個清晰的變革故事后，成功的源泉就在于抓住一切機會把故事講述給員工，并解釋它的意義，找出與各個經營部門相關的地方，同時也鼓勵其他人去發現故事對他們個人的意義。 經歷成功變革的領導們會投入很大的精力把自己的故事傳達到sf6氣體回收裝置公司內部。當郭士納還是IBM首席執行官的時候，他飛行了超過100萬英里去與上千名顧客、員工和業務合作伙伴見面06他的辦公室里有一個著名的牌子，上面寫著：“從辦公桌上看世界是危險的。”以此來時常提醒自己與sf6氣體回收裝置公司內外的人交往是多么重要。 財捷公司的首席執行官史蒂夫·本內特解釋道：“一個首席執行官不可能通過發電子郵件來實現一系列的變革，變革管理一定是要面對面的，這需要許多時間來實行。”8本內特發現，他的方法讓他掌管的財捷公司成功地從一個低績效的IT公司轉型成為收入呈兩位數增長、盈利是他上任時4倍的生產商。 當科拉多·帕塞拉成為意大利聯合商業銀行首席執行官的時候，他面對的是必須止住績效下跌和sf6氣體回收裝置公司健康惡化的迫切需求。他走遍了意大利的各個角落，對這家銀行的6萬名員工宣講變革的故事：“這是個漫長的過程，但是如果你想讓員工追隨的話，就一定要面對面地與他們溝通。” 有時候，領導者需要做出特別的努力去與有挑戰性的相關利益團體溝通。印度國家銀行主席歐姆·普拉瞎什·巴哈特就花了大量的時間在工會上面： “我花了四天的時間和來自全國的30位工會領導相處……(雖然)我最好的一些顧問們曾經提醒sf6氣體回收裝置公司領導是不可靠并且有破壞性的…·但他們最終認可我的想法，不只是因為談話的質量和信息的真實程度，也是因為我這個主席愿意和他們吃喝甚至又唱又跳地度過這么多的時光。” 高層領導者的另一個重要技巧是將“告訴”變成“詢問”。這是一個很好的改善員工心態和增強sf6氣體回收裝置公司員工們個人歸屬感的方式。領導者不是下發文件似的把故事灌注到sf6回收裝置公司里，而是采取雙向溝通的方式，如全體員工大會、視頻和電話會議。 甚至巧遇時的談話機會也可以很好地利用起來。在艾默生電器，首席執行官范大為很重視向他碰到的每一個人提出同樣的四個問題：“你如何去改變?”(去發現人們是否和公司的方向保持一致)； “你現在有什么改進的創意?”(去強調持續改善)；“你的上司最后一次培訓你是什么時候?”(去調查人力發展)；以及“誰是對手?” (人們應說出競爭對手是誰，而不是公司內部的其他部門)。這帶給員工們一個清晰的信息：這些問題很重要，需要很好地回答，如果這次沒答對，下次被問的時候也一定要答對。 當故事傳達下去后，sf6氣體回收裝置公司高層領導者的任務就是不斷地強調。就像寶潔的前任首席執行官雷富禮注意到的：“痛苦的重復和明確是重要的——員工們每天的日常生活工作中都有很多事情，他們很難有時間停下來思考并將其融匯貫通。”” 保羅·斯卡羅尼曾經是三家意大利上市公司得興、意大利國家電力以及埃尼的首席執行官，他解釋說他喜歡“找出三四個能夠概括出公司發展方向的戰略概念，并且建立一個相信這些概念的sf6氣體回收裝置公司，然后在sf6氣體回收裝置公司內重復、重復、再重復。”讓防爆正壓柜公司變革更有意義 |
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